東航物流成首個(gè)央企混改樣本 持股方案約束大(dà)于激勵

來(lái)源：世紀經濟報道(dào)

    6月19日，上(shàng)海下起了綿綿細雨。上(shàng)海國際機場(chǎng)賓館裏，正在緻辭的東方航空(kōng)（6.800，-0.05，-0.73%）集團公司董事長劉紹勇說到動情處，聲音(yīn)似乎濕潤起來(lái)。

    這一天，醞釀四年、着手推進一年有(yǒu)餘的東航物流混改方案終于從紙面走向現實，東航集團、聯想控股、普洛斯、德邦、綠地、東航物流核心員工将分别持有(yǒu)東航物流45%、25%、10%、5%、5%、10%股份，東航物流實現股權多(duō)元化，開(kāi)始探索混改新機制(zhì)。東航物流總經理(lǐ)李九鵬透露，東航物流的混改模式有(yǒu)諸多(duō)大(dà)膽探索的地方，如員工持股方案并非純激勵，更多(duō)是約束，不是一個(gè)令“人(rén)人(rén)感到舒服的方案”，因而整個(gè)混改方案成功獲批并取得(de)資本市場(chǎng)與東航內(nèi)部員工的認可(kě)，實屬不易。

    與此同時(shí)，東航集團也放棄對東航物流的絕對控股權，以最大(dà)誠意推動混改推行(xíng)，劉紹勇在回顧四年東航物流改革路時(shí)感慨道(dào)“來(lái)之不易，非常值得(de)珍惜”，他希望東航物流在法人(rén)治理(lǐ)結構、現代企業制(zhì)度和(hé)市場(chǎng)化體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)方面的探索，對當下的國企改革将有(yǒu)啓示意義，摸索出可(kě)複制(zhì)可(kě)推廣的改革經驗。

    這是國家(jiā)首批推進的七大(dà)領域混改試點在民航領域的落地，也是第一個(gè)完成混改試點的央企。

    中國企業研究院首席研究員李錦指出，東航物流的混改有(yǒu)三個(gè)經驗可(kě)供後來(lái)的央企混改借鑒，尤其是在央企幹部“脫馬甲”，轉變國企人(rén)員身份，重新以市場(chǎng)競争人(rén)員入場(chǎng)，這種體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)的雙突破是本次混改的最大(dà)亮點。

    劉紹勇在會(huì)後向21世紀經濟報道(dào)透露，他也在觀察東航物流的混改效果，或可(kě)以在客運、金融、食品、投資、工程技(jì)術(shù)等領域推進類似改革，建立航空(kōng)生(shēng)态系統

    混改出新

    東航集團總經理(lǐ)馬須倫透露，東航物流啓動混改，引起市場(chǎng)巨大(dà)的興趣，東航前後接觸過一百多(duō)家(jiā)企業，最終選定聯想控股、普洛斯、德邦和(hé)綠地集團這四家(jiā)作(zuò)為(wèi)戰略合作(zuò)夥伴，挑選的标準是這些(xiē)企業在行(xíng)業中處于領先地位，與東航有(yǒu)資源互補，能夠産生(shēng)協同效應等。

李九鵬透露，四個(gè)投資方中，聯想、普洛斯與德邦屬于戰略投資方，綠地集團則屬于财務投資方。劉紹勇認為(wèi)，伴随着全球化電(diàn)子商務産業的迅猛發展，物流産業已經逐步形成了“大(dà)數(shù)據+現代倉儲+落地配”的新型高(gāo)端商業模式，單一企業的核心競争力正在向系統競争力、産業鏈競争力、生(shēng)态圈競争力演變，從而形成新型物流産業體(tǐ)系。在這當中民營資本和(hé)國有(yǒu)資本互有(yǒu)優劣勢，需要深度融合與合作(zuò)。

    在這三大(dà)戰略合作(zuò)夥伴中，普洛斯與德邦無疑與東航物流現有(yǒu)業務匹配度最高(gāo)，事實上(shàng)在形成股權關系之前，普洛斯與德邦就已經跟東航物流有(yǒu)了頗多(duō)業務往來(lái)。但(dàn)與東航物流合作(zuò)最多(duō)卻不是這兩家(jiā)公司，反倒是順豐公司，那(nà)緣何不選順豐選德邦和(hé)普洛斯呢？

李九鵬向記者坦言跟順豐接觸過，但(dàn)很(hěn)快發現順豐是要打造“以我為(wèi)主”的生(shēng)态體(tǐ)系，與東航物流的需求并不匹配，因為(wèi)東航物流也是要打造“以我為(wèi)主”的體(tǐ)系，雙方的目标有(yǒu)沖突。因而轉向尋找尊重以東航物流為(wèi)主的其他選擇。

    德邦物流董事長崔維星向21世紀經濟報道(dào)透露，德邦參與東航物流的混改，是看中雙方資源上(shàng)的互補性，德邦有(yǒu)國內(nèi)最具規模的地面網絡，覆蓋快遞、快運、整車(chē)、倉儲與供應鏈等多(duō)元領域，東航與德邦的合作(zuò)是地網與天網的融合，戰略上(shàng)高(gāo)度協同，業務亦可(kě)優勢互補，可(kě)以發揮東航的航空(kōng)時(shí)效優勢，并使其跨境電(diàn)商業務落地。

    據悉，東航在2014年全面啓動轉型後，确立了“一個(gè)平台，兩個(gè)服務提供商”的戰略定位，但(dàn)在打造“快供應鏈平台”時(shí)，曾有(yǒu)過争論是否東航物流需要構建自己的幹線物流體(tǐ)系和(hé)末端派送網，這意味着百億級别的巨額投入。如今看來(lái)，東航物流選擇引入戰略合作(zuò)夥伴來(lái)協同搭建平台，實現目标。

    選擇普洛斯與其另一項戰略定位相關，東航物流打算(suàn)集聚優勢成為(wèi)航空(kōng)物流地面服務綜合提供商，以航空(kōng)貨站(zhàn)服務為(wèi)基礎，以監管倉庫、增值倉儲為(wèi)配套，以跨境電(diàn)商特殊監管區(qū)、物流地産為(wèi)延伸，強化跨境電(diàn)商物流平台的核心競争力，提升航空(kōng)物流産業的集聚效應。這點無疑将更多(duō)用到普洛斯的專業經驗和(hé)幫助。普洛斯中國區(qū)首席戰略官東方浩稱在中國機場(chǎng)裏，東航的機場(chǎng)資源無疑是稀缺與珍貴的，他希望與東航能就航空(kōng)物流園加深合作(zuò)。

李九鵬向21世紀經濟報道(dào)透露，19日簽約儀式後，六方股東立即明(míng)确了董事會(huì)成員，東航集團将占五席，聯想占兩席，普洛斯占一席。綠地和(hé)德邦則獲得(de)監事席。

    德邦的入股，在快遞行(xíng)業激起了不小(xiǎo)的震動，中國物流學會(huì)特約研究員楊達卿認為(wèi)，中國快遞企業正從地面運力網競争升級到空(kōng)中運力網競争。民營企業即使成立航空(kōng)公司，短(duǎn)期內(nèi)仍難打破三大(dà)航的壟斷局面，與航空(kōng)公司結盟或是路徑選擇之一，德邦的入股或會(huì)刺激其他快遞企業加速在國航、南航、海航等其他航空(kōng)企業尋找合作(zuò)，整體(tǐ)上(shàng)會(huì)推進國內(nèi)航空(kōng)貨運市場(chǎng)與快遞物流市場(chǎng)的資源整合，早點結盟或可(kě)占據優勢“卡位”後來(lái)者。據悉，國航的貨運改革傳言也有(yǒu)圓通(tōng)和(hé)順豐的參與。

    機制(zhì)破局

    記者注意到，本次混改方案東航集團放棄持有(yǒu)絕對控股權，僅持有(yǒu)股比45%，另外55%分散在聯想控股、綠地集團、普洛斯、德邦物流和(hé)東航物流核心員工持股層，尤其是核心員工持股比例達10%。

    李錦認為(wèi)，東航物流的混改亮點體(tǐ)現在三個(gè)方面，一方面是東航集團放棄50%的絕對控股權，隻取了45%的股比來(lái)推進整個(gè)混改，這是在央企混改中第一個(gè)這麽做(zuò)的，傳遞出了集團高(gāo)層改革的強烈決心和(hé)勇氣；另一方面，在員工持股比例上(shàng)也突破了以往多(duō)個(gè)國企所制(zhì)定的5%、6%的激勵機制(zhì)，讓市場(chǎng)化的機制(zhì)更好地解決人(rén)才流動問題。

    “但(dàn)最重要的亮點是在脫馬甲。”李錦表示，東航物流所有(yǒu)員工都需轉換國有(yǒu)企業人(rén)員身份，先與東航解除勞動合同，再與東航物流簽市場(chǎng)化新合同，重新以市場(chǎng)競争人(rén)員入場(chǎng)，這種體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)的雙突破是混改成敗的關鍵所在。“解決了人(rén)的問題，混改的問題就成功了一半。”

    實際上(shàng)，關于員工持股的細則規定更多(duō)，會(huì)後李九鵬接受21世紀經濟報道(dào)采訪時(shí)解釋道(dào)，股東們提出了非常苛刻的條件，要求管理(lǐ)層必須持股，而且持股比例要達到一定的比例，加之現在高(gāo)管持股都需要真金白銀投入了，所以，“相當于高(gāo)管把身家(jiā)性命都綁在企業身上(shàng)。”李九鵬道(dào)。

    據其透露，東航物流目前共有(yǒu)6000多(duō)名員工，将有(yǒu)100多(duō)人(rén)參與持股。所有(yǒu)持股人(rén)作(zuò)為(wèi)專門(mén)設計(jì)的有(yǒu)限合夥企業的合夥人(rén)，通(tōng)過有(yǒu)限合夥企業間(jiān)接持有(yǒu)東航物流的股份。首批人(rén)員持股比例不超過8%，其中高(gāo)管團隊持有(yǒu)不到5%的股份，餘下3%是核心骨幹、技(jì)術(shù)骨幹等，另外還(hái)将預留2%為(wèi)未來(lái)進入東航物流的核心高(gāo)管或專才作(zuò)為(wèi)股權激勵。

    “這不是一個(gè)令所有(yǒu)人(rén)滿意、舒服的持股方案。”李九鵬指出，與以往員工持股方案偏向激勵機制(zhì)不同的是，東航物流的員工持股方案更強調約束機制(zhì)。因為(wèi)購買東航物流股份并不是一件明(míng)顯看得(de)到發一筆橫财的事。擁有(yǒu)股權的高(gāo)管不僅需要出真金白銀購買股份，而且作(zuò)為(wèi)重資産的物流公司，高(gāo)管們每個(gè)人(rén)投入上(shàng)千萬元，能獲得(de)的股比僅為(wèi)零點幾，遠非其他輕工行(xíng)業出資幾千萬就能獲得(de)超過10%的股份，加之物流行(xíng)業的PE值普遍在三十倍左右，東航物流今後再上(shàng)市，與現在的估值價格相比增值不過三四倍，“若是扣除利息和(hé)通(tōng)脹，沒準這幾年算(suàn)是白打工了。”有(yǒu)鑒于此，對于股東們堅持要求的核心員工持股，在東航物流內(nèi)部曾遭遇不同看法，有(yǒu)人(rén)因此退出離開(kāi)，選擇付出“身家(jiā)性命”并與東航物流共進退的核心高(gāo)管，組成了現在這個(gè)管理(lǐ)團隊。李九鵬透露，所有(yǒu)員工持股所付出的真金白銀在4.1億元。

    李九鵬很(hěn)清楚地認識到，混改最難的地方是在于觀念的改變，對于什麽是市場(chǎng)化，所有(yǒu)人(rén)的認識很(hěn)可(kě)能并不相同，每一次突破都是觀念沖突的結果。因此，為(wèi)了讓體(tǐ)制(zhì)機制(zhì)活起來(lái)，讓有(yǒu)人(rén)擔當也有(yǒu)責任，人(rén)才有(yǒu)進有(yǒu)出，他們在管理(lǐ)制(zhì)度上(shàng)設計(jì)了“一人(rén)一薪”與“易崗易薪”的機制(zhì)，每個(gè)人(rén)的崗位待遇都有(yǒu)市場(chǎng)對标，包含不同的長期激勵和(hé)短(duǎn)期獎勵，不存在原來(lái)東航的崗位薪水(shuǐ)或年資薪水(shuǐ)。當員工調整工作(zuò)崗位時(shí)，其原本崗位賦予的激勵機制(zhì)也要随之改變調整，避免把股權激勵當成待遇。

    無論如何，東航物流終于邁出了混改第一步，無論成敗都将為(wèi)國企改革的曆史書(shū)寫濃重的一筆。

  發布時(shí)間(jiān)：2017-6-20 10:03:51